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提质增效,浅谈卡车经销商与主机厂的生产关系

2019-01-15 04:00:00 大西西南
卡车之家
大西西南卡车之家

大家好 我是大西西南。

【卡车之家 原创】中国,963万多平方公里,幅员辽阔且城镇化程度较低,卡车商品作为生产工具其产品形态较为复杂,目前国内大多主机厂必须借助经销商的力量,才能有效完成后续的商品分销工作,这为卡车经销商提供了重要的生存空间和现实的职能定位。

经销商,经营销售某品牌商的商品的商业经营体,是连接供给侧和需求侧之间的重要流通渠道;主机厂,整车品牌商的一种称呼,目前国内大部分还是品牌制造商(既负责品牌又负责生产);商,以盈利性为目的的各种交易行为,盈利性是一种强势博弈,合法竞争是其主要特点。

目前国内卡车这种主机厂主要负责品牌+生产,经销商主要负责商品流通的工商关系格局,是现阶段社会分工合作的结果。

生产力决定生产关系,历史上每一次物流、资金流、信息流等生产力的发展都对流通领域的商业形式产生着巨大的影响。在社会生产力高速发展的今天,万物互联信息技术的进步,金融融资手段的演化,都不断影响着中国卡车流通渠道的主机厂和经销商的生产关系。

目前国内关于经销商如何开发市场和企业经营的文章学术相对较多,对于经销商与主机厂生产关系的研究相对较少,而经销商作为连接供给侧和需求侧之间的重要流通渠道,一手抓主机厂,一手抓市场,那两手都要硬。

本文旨在抛砖引玉,共同探讨卡车流通领域中生产关系的发展、主机厂和经销商的职能定位和地位。

历史概述

1913年,亨利·福特创立了全世界第一条汽车流水装配线,在实行标准化的基础上组织大批量生产。

1914年福特T型车售价已降到360美元(之前一般轿车售价约为4700美元),汽车这种曾经只能为少数人享用的代步工具,变成了大众商品,走进了寻常百姓家,由此开启了汽车商品大生产、大零售的序幕。

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国内的汽车流通体系发展较晚,1978年以前,在计划经济体制下由国家统一控制分配流通:汽车厂没有自主生产经营权利,也没有自有的营销渠道。

1978年-1995年,计划经济松动,国内汽车厂商可以销售计划外的车辆,主机厂自营销售拉开序幕。1995年国家继续实行财政、货币“ 双紧” 的宏观政策,全国物资流通企业面临着市场疲软、效益下滑、资金短缺、 濒临亏损的经营危机。

1996年,是国内汽车流通发展史上极其重要的一年。96年初,国务院决定发展汽车、钢材代理制试点,国家经贸委、国内贸易部、机械工业部联合制定《钢材、汽车代理制试点总体方案》,在汽车领域,选择了5家重点汽车厂、79家汽车流通企业作为第一批试点代理商。

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代理制在法律上正式登上国内汽车流通的历史舞台,过去的“产供销”一体化逐渐成为历史。代理制这种“新型”的工商关系改变了工厂既管生产又抓销售的做法,让工厂集中精力抓产品质量、创建品牌。代理制实施之后,结合汽车产品的特性,1996年后,以主机厂为主导的汽车渠道模式逐渐向特许经销制转变。

1998年,我国第一家4S店由广汽本田引入,自此成为国内汽车销售主渠道,品牌化营销快速发展。尤其是2005年发布的《汽车品牌销售管理实施办法》,要求销售汽车必须获得品牌授权并实行备案管理,确立了汽车品牌授权销售体制。

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国内卡车的大规模生产、大规模零售,大约开始于上个世纪90年代末期,我国开始加速高速公路建设,大宗货物运输从以铁路为主向以公路为主转移。1998年,为应对亚洲金融危机与洪灾等一系列国内问题的叠加,国家实施了积极财政政策,明确提出扩大内需的构想,同时增加了基础设施建设的投资。

交通行业按照国家的统一部署,加大了公路建设力度。当时中国还没有自主开发的300马力以上重型卡车,随着运输业和物流业的迅猛发展,商机乍现,国内中重型卡车市场进入高速发展的“黄金十年”。

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由于国内的卡车流通体系起步较晚,卡车的营销渠道管理也自然而然的采用了乘用车领域当时较为成熟的特许经营方式。

在国内卡车发展初期,厂家销售网络布局有限,更希望借助渠道力量迅速完成市场渗透,这为一些经销商提供了发展的良机,一批能打能拼的经销商迅速做大,依靠厂家台阶式返利拿到最高返点,并以取得的成本优势迅速占领市场。

2017年全国商用车销量达到416万,2018年重卡销量连续两年突破100万。代理制在中国从稀无到繁盛,成就了中国商用车市场的巨大规模,也成就了一批优秀的经销商。

2018年11月8日,中国汽车流通协会主办的首届中国商用车大会在南京召开,并正式发布了国内首份商用车经销商50强排行榜,山东时代天成以为120亿元人民币的营业额和4.3万辆的整车销量拔得头筹,庞大汽贸集团和湖北圆通汽车集团分别以70亿和42亿的营业额名列亚军和季军。

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法理上的关系

中华文明博大精深,文字和语言的不统一,造成了对渠道流通商的多种叫法,如代理商、经销商、批发商、零售商等等,但落于纸笔的法律合同文书中代理商和经销商的责权关系是不同的。

商事的代理这一概念是从民法上借鉴而来,代理制度是民商法中一项重要的法律制度,意指代理人在代理权限范围内,以被代理人(委托人)的名义实施民事法律行为,由此产生的法律后果由被代理人承担。

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它既存在于企业的外部经济贸易活动中,又广泛地存在于企业内部活动中,我们一般指的是外部的销售代理商(Agent)。

而经销商(Distributor)与供货商是买卖关系,一般是指根据与供货商之间所达成的协议,承担在规定的期限和地理范围内购销指定商品的活动的人或组织,国内非法律名词,商务部2017年的《汽车销售管理办法》中的解释很简单“(汽车)经销商,是指获得汽车资源并进行销售的经营者”。

虽然经销商和供货商是买卖合同,但经销商不是消费者,权益伸张不是依据《消费者权益保护法》而是《合同法》。限于篇幅,本文简单列举一下二者的一般区别。

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现阶段,在国内卡车流通领域中的主流角色大多是经销商(俗称“一级经销商”)和二级代理商(一级经销商把样车摆放在区县的二级汽贸那里,汽贸对车辆一般不买断,实现销售后大多是由一级经销商直接开具机动车销售发票,法律后果由被代理人:一级经销商承担)。

而主机厂办事处人员就是典型的企业内部代理,在主机厂上层组织授权范围内代表公司从事商业活动,法律后果由被代理人主机厂承担。

生产关系

1.1 理论概述

国内目前这种主机厂主要负责品牌+生产,经销商主要负责商品流通的格局,是现阶段社会化大分工的结果。为便于描述,本文对卡车由产品到商品到货币交换这一条价值链中的职能和角色做简单的划分。

职能可分为:研发、设计、生产、品牌、售前、售中、流通资金支撑、物流配送、售后与配件服务、信息反馈等。

角色扮演者有:第三方/技术供应商、第三方生产工厂、主机厂、主机厂自营销售组织、一级经销商、二级汽贸/零售商、第三方售后服务商等。

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关于资源的最优分配,诺贝尔经济学奖的获得者罗纳德·科斯提出了现代经济学著名的的科斯定理:

1、在交易费用为零的情况下,不管权利如何进行初始配置,当事人之间的谈判都会导致资源配置的帕雷托最优。

2、在交易费用不为零的情况下,不同的权利配置界定会带来不同的资源配置。

3、因为交易费用的存在,不同的权利界定和分配,则会带来不同效益的资源配置,所以产权制度的设置是优化资源配置的基础(达到帕累托最优)。

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简单的来说,在目前的卡车流通环节中,经销商的经销权利主要来自主机厂授予,市场资源分配主要由主机厂来主导,不管之前的资源分配和职能分工是怎样的,为了实现更高的生产效率、较低的成本、较大的利润,主机厂会通过谈判、交易和权力的方式,让流通渠道中的资源分配和职能分工达到最优。

这是主机厂和经销商都无法逾越的阶段,任何人和组织都阻挡不了历史车轮的滚滚前进,这一过程也将是双向整合、双向选择的,经销商有必要重新认识自己的职能定位和地位,提质增效,赢得自己的立身之本。

1.2 关系发展

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2010年之前,国内卡车市场供不应求,即使是优秀的主机厂也很少有精力顾及区域市场的运作,把主要精力都用于设计和生产商品上,厂家除了做广告促进销售外,市场工作主要由经销商“打包”负责,那时主机厂的销售组织的人员较少、结构简单,这个时期的经销商也是“全职全能”。

这段时期,一批能打能拼的经销商迅速做大,依靠厂家台阶式返利拿到最高返点,以取得成本优势迅速占领市场。尤其是主流品牌的重卡经销商,在重卡大发展的黄金十年内,真正完成了资本积累,为后期经销商多品牌或多区域的集团化发展奠定了基础。

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2010年,全国重卡总销量首次突破100万,随之而来的2011年国内经济放缓,宏观调控频繁,固定资产投资速度降低,那一年央行七次上调存款准备金率、3次加息。然而各主机厂的产能仍在继续扩大,据说2011年重卡行业的产能已达到170万辆。

但是一直到2016年921治超政策实施之前,重卡市场一直保持低迷,2015年更是达到了50多万辆的低点。

这一阶段,供大于求,主机厂开始把注意力转向区域市场的精耕细作,积极的参与市场运营,并极大的掌握区域市场运作的主动权。

前一句说的“供大于求”指的是卡车产品的供需关系,对于主机厂和经销商这对“供需关系”而言,在国内大多时候还是“供远小于求”:国内叫得上名的重卡品牌也就十几家,5大寡头的销量又占到了全国总销量的80%逐渐形成“多寡头市场”,而现有的重卡一级经销商估计在5000家左右,且大多还是以城市为基本经营单元,销售网络和规模还很小,在体量上和主机厂严重不对等。

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这么一种“寡对多、大对小”的格局下,主机厂在对经销商的博弈关系中总是强势的,于是,一些品牌出现了“管理经销商”这种不把经销商当外人的组织关系。在市场好有钱赚的情况下,这种不好的关系也会很和谐,但当市场不好不挣钱的时候,尤其是一些经销商因为缺少对市场真正的了解和预判,订购的车辆不能适销对路而形成库存和资金积压时候,这种关系便很难持续。

这时,主机厂发现一些早期的经销商已经不怎么“听指挥”了,或者一些经销商已习惯于“坐商”,市场运营效率达不到主机厂的要求了。

对主机厂来说,这将严重影响品牌、商品的市场运营效率和战略的统一实施,于是新开通一家或几家新经销商成为了一开始最常用的方法,甚至也有主机厂通过隶属贸易子公司采用兼并的方式直接参与经营的,如东风汽车贸易公司。

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而新开经销商的行为让老经销商觉得自己辛苦开发的市场被别人“摘了果实”,而且多家经销商很容易引发“价格战”导致销售利润降低,毕竟同品牌经销商竞争中最好用、最直接的武器就是价格。

一些主机厂和经销商的矛盾越来越大。这一矛盾在乘用车领域也一样严重存在,并由此催生了2017新《汽车销售管理办法》的发布实施和老《汽车品牌销售管理办法》的废除,新办法规定:供应商采取向经销商授权方式销售汽车的,授权期限(不含店铺建设期)一般每次不低于3年,首次授权期限一般不低于5年。

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然而,在“寡对多、大对小”的格局下,仅靠商务部的一个《办法》很难有效的维护市场的公平竞争。即使在世界上第一个制定了反垄断法(1890 谢尔曼法)的美国,汽车行业在19世纪依次经历过“批发商主导市场时期”和“制造商主导市场时期”后,也出现了严重经销商经营危机。

为了解决因实力不对等带来的汽车制造商对经销商的垄断和不正当竞争行为、促进和维护美国的经济自由、经济民主和市场公平竞争,1956年美国国会通过了专门针对汽车行业的《联邦汽车经销商特许经营法》,规定了:不论争议的数额多少,汽车经销商可以对从事商业的任何汽车制造商在其任何居住地、成立、或拥有代理机构的地区的美国联邦地方法院提起诉讼,以应对汽车制造商任意终止、解除或不延续汽车经销商的特许销售许可合同或未履行合同规定的条款,来补偿因汽车制造商未能诚实的履行合同规定的条款或终止、取消和未续约等义务给汽车经销商带来的损失。

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除此之外还有一系列《联邦贸易委员会特许经营条例》、《诚实法》《10英里法》等等法律来维护市场的公平竞争。

于是,优秀的主机厂 “坚定不移”的削减、拆分、收回经销商的权限和职能,积极的参与市场运作。

1.3 经销商职能简化、工作细化、规模集团化

除了对经销商分品系、分车型、分区域经营之外,经销商的职能也在不断简化。在市场经济的多方博弈下,现阶段形成了一些比较有优势的分工模式,比如,目前在山东等区域出现的较为典型的一种“大生产、大批发、大零售”模式(参考上面角色分布图中的模式6):

一个城市存在2家以上一级经销商,主要一级经销商或一级经销商的主要经营形态采用批发模式,将车辆摆放陈列在各个区县的二级汽贸或运输公司那里,由二级汽贸或运输公司负责零售,一级经销商在流通渠道中主要承担着流通商品资金流的支撑职能、品牌价值传递职能和一些服务配套的职能,销售环节主要由主机厂负责品牌营销+二级汽贸/运输公司负责售中订单和上户挂靠等服务来完成。

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重卡因为移动成本高,售后和配件渠道大多下沉到区县的第三方服务商。信息反馈职能职责目前分配是不明确的,目前对一般的主机厂看起来似乎也不太重要或者说不迫切,毕竟国内卡车行业对于信息反馈一直都没怎么做,很多所谓的4S店也只做到了3个S(销售、服务、配件),信息反馈(Survey)基本没人做,而信息反馈职目前在乘用车领域主要由主机厂和一级经销商来做。

虽然目前卡车行业对信息反馈的需求看似不迫切,但忽视不代表隐患就没了:主机厂与二级汽贸/运输公司这种零售商之间缺少直接信息交流的渠道,而与主机厂信息渠道相对通畅的一级经销商又接触不到终端用户,主机厂和终端用户之间的信息传递变得更加不通畅,这将给对手创造竞争机会,后面再讲。

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个人认为,这种分工模式的形成,存在以下几方面原因:

1、“货”:近几年主机厂结合对市场的研究后车型规划越来越清晰,而且921政策之后牵引车、轻量化车型成为公路运输的主流车型,重卡产品的标准化程度越来越高,大规模生产的势能也越来越大。

随着产能的不断扩大和生产效率的提高,主机厂已具备向市场大规模供货的能力和动力。对主导市场规则的主流品牌的重卡主机厂来说,这种“大生产、大采购、大批发、大零售”的模式对现阶段的市场竞争和渠道管理有很多优点,同时可以为“大规模金融支持、大规模配件供应、大规模售后服务”提供基础。

而且在营销理论和实践中这种模式也是合理的,有资金实力的一级经销商可以把样车摆放陈列到各个区县、各个物流园、各个运输集散地,让用户在生产、生活中可以更便捷的看到自己的产品,让商品离用户更近,配合主机厂的品牌营销和基础服务设施的完善,可实现重卡的“大零售”。

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2、“场”:在国内特有的营运政策下形成的运输公司遍及各个区县,中重卡必须挂靠经营的政策让各个运输公司成为用客户流量的一个“节点”,而且这个“节点”的客流中熟人、再购买、转介绍的比重很大,这些遍布各个区县的运输公司为重卡的“大零售”天然搭建出了车辆陈列、展示销售的基础设施(这一点与乘用车客户流量分散是有区别的)。

而且,目前运输公司挂靠利润比车辆销售更有利可图,运输公司便具备了成为零售商的动力和能力。于是,这些“节点”形成的渠道网络,成为了一级经销商、主机厂都不可忽视的渠道资源。

3、“人”:随着信息时代的高速发展,以卡车之家为代表的互联网平台让卡车的相关信息传递更为迅速、全面、广泛,主机厂也可以利用网络平台绕过经销商直接面对终端用户进行信息传递反馈。

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而且国内公路运输近20年的大发展后,很多用户已经是第2次、第3次或多次换车。用户获得信息的渠道更广泛、对自己的需求更清晰、对品牌和车型选择更为理性,销售人员的话术引导、推销、搞关系对于用户的购车决策的影响越来越小,销售人员的职能也变得更为简化、流程化、更偏向于客户服务,买卖变得职业化,这为“大零售”提供了更多的人员基础。

4、“钱”:国内金融融资的高速发展和创新,为主机厂、经销商、运输公司、用户等提供了各式各样的融资工具,为主机厂的规模扩张、自营或社会批发商的形成、运输公司的零售提供了更多的资金支撑。

而且,流通渠道职能的细化,不断降低卡车行业专业性门槛:之前卡车行业专业性较高,阻挡了部分社会资本及人才的进入 ,卡车经销商的圈子并不大,经销商“换来换去还是那些人”。随着门槛的降低,会有更多资本和人才进入卡车流通环节,相比乘用车,卡车行业流通环节的竞争还很不激烈。“万恶的资本主义”总是大吃小、快打慢、有心打无准备的。

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5、“压力”:目前国内经销商起步较晚,现阶段大多数经销商还是以城市为经营单元,规模较小,在管理能力和人才积聚方面也比较欠缺,独自一家一级经销商在目前各个竞争对手“渠道下沉”的大环境下,很难高效率的组织好庞大的销售团队和市场团队去做好终端。

而且,主机厂一般也不会允许一个区域存在独家经销商,除了考虑突发经营风险外,主机厂会认为独家经销时经销商会缺少竞争意识,会更注重短期利润而非销量。而当同一区域出现2家以上同品牌经销商时,对于二级汽贸/运输公司这种零售网络资源的争夺就不可避免。

另外,一些区域,运输公司通过非正常手段对终端销售价格的低价干扰,也让一级经销商做终端零售的动力降低。

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6、“动力”:对一级经销商来说,这种模式存在较大的资金压力和库存风险,难点在于找到资金成本和资本收益的平衡点。但职能分工越细化、服务流程越标准化,规模效应越会出现,一些一级经销商在批发模式下找到收益和成本的平衡后,会利用资本的力量迅速扩张。

而且,在主机厂“大生产”的状态下,这种能“大采购”和“大零售”的一级经销商是受主机厂欢迎的,一些主机厂会鼓励这种有实力的一级经销商向别的城市或省份扩张,去对外输出资金、模式、人才,去兼并其他市场中实力小的经销商。

据2018年国内第一次商用车流通大会公布的数据来看,国内卡车经销商的多品牌集团化和多区域集团化已初见规模,而据中汽流通协会18年对乘用车的分析,乘用车经销商集团店已经占到全国经销商总数的50%。当然,一些主机厂还是比较担心经销商做大之后影响自己对市场的掌控能力,但具体情况还是要看双方博弈的结果。

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但对于排名靠后的重卡主机厂来说这种分工模式就显得有点尴尬:大的经销商没兴趣代理,小的经销商又缺少资金和人才。开发新经销商难、新开发的经销商卖车难成为了一种现象。

这种模式下,大的一级经销商优势在于以资金做支撑的零售渠道管理,对于终端市场的开发能力逐渐丧失,而且面对场地费用、人工成本等的飙升、一些厂家政策的摇摆不定,大一级经销商会觉得库存风险和资本收益不成正比。

小的一级经销商受限于资金实力,在样车陈列、资金支持等方面无法让庞大的二级渠道网络感兴趣,在与大品牌和大一级经销商的竞争中很难争取到二级汽贸/运输公司这一渠道资源,这让这些经销商很难抓住更多的客户流量(客流),只能在有限的客流范围内做零售或想办法在行销、网销上去获取客流,而行销、网销都对经销商的销售管理和人才储备有一定高的要求。

目前很多经销商目前连网销都不做好更别提行销了,前段时间和某主机厂大区经理交流,其在开发新经销商时都会向卡车之家的区域经理打听谁家网销做的好,网销做的好成为经销商销售管理和人才储备的一种侧面证明。

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1.4 渠道管理偏平化

市场竞争中没有一招打遍天的“葵花宝典”,这种“大生产、大批发、大零售”的模式也并非一种“无敌”的最优分工模式。

除了对主机厂品牌运营和经销商实力有一定高的要求外,这种模式的销售环节由 “主机厂—经销商—终端用户”,变成了“主机厂—批发商—零售商—终端用户”,销售环节上至少增加了一个,商品的总体销售成本会增加,信息传播和反馈的效率会降低。

这一点,给了一些主机厂做细分小众市场的竞争机会,如目前车型配置还比较复杂的载货、专用领域,同时,也给了一些主机厂以新流通模式进行高速发展的机会,如三一重卡:

三一在别人做“加法”的基础上,对“主机厂—经销商—终端用户”或“主机厂—批发商—零售商—终端用户”做了“减法”,变成了 “主机厂—终端用户”,环节的减少降低了商品流通成本,提高了物流、信息流、资金流的流通效率。

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另外这种模式在市场经济和目前国内重卡特有的情形下,衍生出了“主机厂—社区型零售商(汽贸/运输公司)—终端用户”模式(参考上面角色分布图中的模式7):三一自己负责营销、售前、售中、信息反馈等职能,汽贸/运输公司类似于社区型零售商只负责一小部分车辆陈列、金融挂靠等服务职能,所有的终端订单都要走三一的数字系统,全国价格统一控制,零售商变成了佣金代理商,三一极大削减了经销商的职能和权力,这也为目前一些还在苦思如何“渠道扁平化”的主机厂提供了一种新的解决方案。

而正是互联网信息技术的发展对信息流通效率的极大提高,让三一模式的实践成为一种可能。传统的卡车流通环节中,信息传播主要是“主机厂—厂家区域经理—经销商—零售商—终端用户”和“主机厂—传统广告平台—终端用户”两种形式,传统平台广告不仅全国铺设的成本极高,而且只能做到“主机厂—终端用户”信息的单向传播,无法形成双向交流反馈。

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互联网的发展,让主机厂拥有了绕过经销商与终端用户双向交流信息的低成本平台,极大提高了主机厂信息对用户的传播效率以及消费者的信息反馈效率。

而且,相比传统厂家DMS系统的“主机厂—一级经销商”的销售信息传递反馈,三一手机端app虽然尚未完善,但已经实现了“主机厂—消费者”或者“主机厂—零售商/佣金中介—消费者,三者互联”,这方面,虽然《福田e家》、《解放行》等等也都一直在尝试做信息互联,但还没有下沉这么彻底。

其实互联网信息技术对国内主机厂和经销商关系的影响早已开始,除了作为一个广告平台传播品牌信息之外,之前还主要体现在厂家区域经理的职能和权限方面,如上面提到的DMS系统以及其他衍生的系统平台。

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之前主机厂和经销商之间的信息传递大体是“主机厂—销售部经理—区域经理—经销商”,一些主机厂与经销商的关系很多情况下是主机厂区域经理与经销商老板的关系。

而且随着主机厂和经销商的发展,双方的管理层级都在变多,信息传递的效率不断降低,经销商的反馈、诉求无法有效达到主机厂战略层,主机厂的战略意图也无法有效到达经销商的执行层,有人形容,无论主机厂怎么调整营销策略,到一线区域经理,对经销商只有一个要求:打款发货。

而随着信息技术的发展、万物互联技术的进步,各种销售管理系统和以微信为代表的人与人交流系统的应用、创新,主机厂和经销商之间的信息传递连接点变得更多、更便捷,主机厂区域经理的职能也不断的简化、细化,主机厂和经销商之间这种人和人的关系逐渐被法人和法人的关系所替代。

结尾

以上简述了一些个人浅见,历史的现实也要比提出这些观点要复杂得多。中国拥有世界上最大的商用车市场,未来的卡车流通环节中,各个职能和角色的分工形式应当会是多种方式共存的,希望大家都能找到适合自己的职能和定位,提质增效,共创价值。(文/卡车之家特约作者:大西西南)

万物并存而不相害,道并行而不相悖。

鹰击长空,鱼翔浅底,万类霜天竞自由。

卡家号