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2019运力大会展播:智慧平台 品质运力

2019-07-09 09:06:00 杨珮琳

智慧平台 品质运力

中外运物流华北有限公司总经理 刘亮

二〇一九年六月

2019运力大会展播:智慧平台 品质运力

我今天主要讲两块内容,一是中外运物流发展情况,二是我对品质运力的一些战略构想。首先帮大家梳理一下中外运物流,让大家能够有一个清晰的认识。中国的物流市场非常大,而且仍然有很大的成长空间,在今天这个数字化的时代,我们更需要互联互通、相互共享、共同发展。

一、招商局集团

招商局创立于1872年,是一家百年企业,是中国最老的央企,也是今天中国最大的央企,还是践行“一带一路”战略的排头兵。目前业务主要集中于交通、金融、城市与园区综合开发三大核心板块,经营领域涉及国内外市场。

企业总部设于香港,于1873年在香港开设经营机构,是香港历史最悠久的中资企业。2018年招商局集团总资产超过8万亿,其中有6万亿是招商银行,招商物流贡献2万亿。招商局连续14年被国务院国资委评为A级中央企业,2018年收入6844亿,其中利润总额达到1450亿,在97家央企中资产总额、利润总额排名第一。

去年华为的收入比我们差一点,但利润比我们少了很多,主要是华为在研发上投入了一千多亿美元,这也是为什么华为能够拥有5G自主权的一个重要由来。

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招商局是航运起家,我根据了解的情况自己整理出了招商局的物流板块。招商局物流板块都涉及到哪些,这里给了一些相关企业,招商港口不用说了,招商轮船是世界第二大能源运输团队,中国的石油、液化气都是我们的船运到国内的,招商局大概有40多艘,是公认的最大的原油团队。

还有长航内河运输、招商公路相关的以及我们投资的南山集团。我们是南山集团的大股东,也是中集集团的大股东,他们旗下的宝湾、东方驿站、挂车帮都是物流相关的。

最后的主体是中外运股份,中国外运是招商局对外的统一物流品牌,我隶属于中外运下面的中外运物流。中外运由货代、招商冷链、化工、陆海托班以及创新平台公司几大板块组成。

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1.中外运股份

中外运股份是招商局对外的统一物流平台,它在国内外获得了很多荣誉,如世界第八大第三方物流、中国最大的综合物流企业。

在刚出来的TOP50的排名中,在合同物流领域里安吉比我们大,安吉200多个亿,我们是180多个亿,但是我们可能比安吉更综合一点,因为安吉是汽车物流,我们是各个领域化工都有。

2.中外运物流

中外运物流有限公司属于合同物流板块,由原来的外运体系的外运物流、中外运久凌和招商物流三家组成,这就是中外运对外合同物流的平台,整合形成了一个由七大区域、七个BU以及北京、深圳两大管理集群构成的体系框架。

整合以后中外运物流的服务包含仓储、运输、货代三块,产品线基本上聚焦在汽车零配件、快销品、化工、零售、电子医疗五个领域。

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作为一个合同物流商,我们提供定制化的服务,但同样要打造标准化的产品,可以理解为打造模块。

我们拥有很多种模块,对应不同的客户需求,通过整合优化来形成客户的定制方案。合同物流跟快递、快运不一样,它很难在体系内形成大的标准化,比如无人仓,客户不让拆他的包装,只能是原包装出去,这样很难形成无人化、自动化的应用。

二、品质运力战略

1.装备技术

工欲善其事,事必先利其器。我对装备方面的理解就是轻量化、中置轴、新能源、单元箱。

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2.组织模式

甩挂运输、单元化运输、公铁联运、带板运输不是新东西,但是对我们现实来讲,又是新东西,所以我们一直在推动。

这四种模式虽然在中国落地,但是都不能够充分展开,就是因为标准化的问题,还有就是因为自家体量不足以支撑,需要企业之间合作配合,站在今天中国物流企业角度来讲,某一个企业独立发展不太可能成功,一定是相互共享。

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3.智慧化赋能

中外运也在讲智慧化,中国外运的愿景是打造世界一流的智慧物流平台企业,我们对智慧物流设想分了四个阶段:智慧物流1.0、智慧物流2.0、智慧物流3.0以及智慧物流4.0。

点线面体,从最初的单条线上单个点上的优化到供应链线上优化。点上优化大家都知道,线上优化就是从上游到我们,再到经销商一块打通这条链的智能化,面上优化就是指平台化,现在我们要打造一个平台型物流企业。最终的智慧4.0,即体的感觉——生态圈。

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具体的应用方面,首先说卡车,不能把它当成简单的移动载体,它应该是一个数字源,所以我们不仅要赋予卡车轮胎上的芯片,还要有安全驾驶的主动控制以及整个全程的透明化,我们需要卡车具备数字化的能力。

5月份新成立的新能源物流车联席会,中国外运、顺丰两家企业已经加入。我觉得我们这个数字化应该从主机厂开始,我曾对主机厂,希望他们能跟物流企业合作,知道企业需要什么样的物流车,在今天的数字化赋能时,需要什么样的概念。

运力平台、智能调度、智慧货场、物联网这些都是我们的一些实践,特别是运力平台。

我们在天津有五大润滑油工厂客户,每个润滑油工厂到我们仓库都有短倒,以前是各做各的,每一个项目都按项目做,每个项目都有一个供应商,现在我们把所有的车、货放在一个平台上,每天让订单跟车辆自动匹配,哪些车闲置,哪些车使用多长时间,订单是什么样的,这样能够让车货在我们自己的平台上,让车辆能够利用最大化。

一个车一天跑三趟和一天跑一趟,成本完全是两个概念,我的车现在短倒一天跑两趟,我希望它一天能跑五趟,人歇车不歇,需要设计一个平台去匹配和应用。

这是中外运华南公司的一个获奖的智慧货场系统,通过这个系统把原来很多到堆厂提货的卡车司机、车厢,由原来的人工这种繁杂的匹配过程,通过智能化的管理,大大节约并提质增效,创造了很好的价值,并以此获得了一个专项奖。


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4.运营管理

提高品质运力,只有装备、信息化是不够的,还需要有管理者,要有非常好的管理能力,能把他匹配上。这里可以分为四个方面:提升运力的往返货流、提高车辆的满载率、构造精品运输大通道以及优质的KPI。

交通运输部公路院和中交兴路数据显示,我们国内的卡车平均每天的行驶里程基本上是400来公里,而美国基本上到了800公里。我希望中国的卡车月均行驶里程通过这些方式,使得品质运力能够达到3万公里,我们不用去追求无人机、无人驾驶,我们有大把的空间去节省一个司机的工钱。

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内部运输网络化协同。以前七个大区,包括现在几个大区都是分散运营,我们希望通过新成立的七个大区加强协同。

假如说我往河南有货,华东区、华中区都有货,但是各走各的线路,各有各的供应商,没有产生共享,我们可不可以形成跨区域协同,能不能形成在干线上的往返,能不能实现一些网络信息的共享,这都是我们体系需要去提质增效的手段和方法。

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外部资源协同。现在我们跟则一的大车队合作,提出要运力装备共建,不仅仅是把工作分包出去,而是要下沉到车队去,帮助他一块去建造品质运力。

假如天地华宇、京东可以在某些领域共享资源,简单的干线没问题,我们服务核心是全链条的,而不是简单一个干线。我们建议干线可以通过互相共享,来降低大家的成本,我们可不可以在某些点上合作而不影响自己的竞争力。

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精品的通道打造。在中交兴路和公路院出的报告里面,我们国家的主要的货源集中地,通过他的大数据分析也是这四个圈。

这几个通道跟我们设想的差不多,我们也正在打造这四条线,四个点,北京、成都、上海、广州,现在我们在这个点上每条线路的规模都快上亿了。

我们现在都是外包,我们不管供应商怎么做,现阶段,我们需要几大区协同,和供应商一块去打造基于前面谈到装备、模式、信息化等重要货源通道的品质运力。

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精益化的管理。作为一个客户能不能做好、能不能管理好,背后有很多东西,说起来简单,做起来是需要功底的。

如司机管理,过程管理、KPI、标准化等,这些是我们公司几十年来沉淀下来形成的能力和经验,精细化管理也是做好品质运力的一种重要的不可或缺的能力。仅有设备没有用,还要需要人、管理和经验。

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5.打造生态圈

打造生态圈,以前这块是招商物流,现在这块资源更多了。运力只是整个物流里面的一支,我们把这重要的一支剥离出来,利用综合优势,和我们的供应商合作伙伴打造三个池子:基础货源池、运力池、经纪人池。

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通过在这个平台上不断的迭代附加来强化这三个池子,从而能够形成生态圈。很多公司都可以建立自己的生态圈平台,都会衍生出很多的产业出来,但是需要解决车承运人进项税、发票抵扣的代开问题,如果这个解决了,我相信依托于我们公司的能力,是能够快速做大做强的,同时可以改变行业的秩序和规则。

我今天的分享就到这。谢谢大家。

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