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从“三个三”看谭旭光的改革发展格局

2019-11-08 13:45:54 蔡仕琪

三个“必须做到”:干部能上能下、职工能进能出、员工收入能高能低。

三个“坚决不做”:非主营业务不做、低附加值的不做、重复的规模扩张不做。

三个“争创一流”:产品技术争创一流、人力资源争创一流、文化软实力争创一流。

在11月3日举行的第三届中国企业改革发展论坛上,山东重工集团有限公司党委书记、董事长谭旭光在围绕“如何理解、做好国有企业”主题发表主旨演讲时,用了以上“三个三”来总结潍柴的成功。

这是谭旭光执掌潍柴20多年、用他的话说“摸着石头过河”总结出来的改革发展经验。2009年,以此为精髓的“潍柴样板”在山东重工集团重组过程中得到二次验证。当前,中国重汽集团轰轰烈烈进行中的重组,正将这一成熟经验再次复制。伴随潍柴成功经验的输出,一个“航母级”并且立志跻身世界前三的商用车集团正在加速形成。

追本溯源,站在现在看过去,复盘潍柴近二十年的发展历程,谭旭光究竟是以怎样的格局主导了这盘棋的走向?

从“三个三”看谭旭光的改革发展格局

轻装上阵,改革为发展蓄力

改革是发展的惟一出路。谭旭光最先讲到的三个“必须做到”正是潍柴改革的经验总结。

谭旭光强调,改革的阶段最重要的是解决“能不能做到、敢不敢做、想不想做”的问题。

1998年,潍柴濒临破产,37岁的谭旭光开始掌舵潍柴,他形容那个时候的自己“什么都不怕”,所以,当面临当时国有企业都面临的问题时,潍柴做到了破釜沉舟式的彻底改革。思想上,转变观念;管理上,“精兵简政”;业务上,剥离副业。经历一番洗骨伐髓后,轻装上阵的潍柴为此后20年的高速发展做好了准备。

具体到实际操作,谭旭光提到了两条经验:

一是对内实现总部高效,改变过去总部低效、官僚的生态,转变观念的同时转变职能,让总部不仅在阳光下办公,而且还要为二级公司做好服务。

二是对外坚定不移走出去,潍柴的国际化战略成果足以证明这条经验的正确性。数据显示,近二十年来,潍柴的年均复合利润增长率高达47%。谭旭光指出,2009年,潍柴的海外收入只占公司总收入的21%,今天这个数字是38%,潍柴在全球叫响了品牌,成为了一个典型的跨国集团。

前有车后有辙,潍柴改革的成熟经验在谭旭光入主山东重工和中国重汽之后,也被再次复制和丰富。

以正在进行的中国重汽集团改革为例,在潍柴经验基础上,中国重汽采取了先整合后重组的方式,“这个方法有利于解决一些冲突,这一次是我先任职,然后开始整合,整合过程中暴露出一系列问题,但是,在国资委的指示下,重组整体非常平稳。

在这一年中,从重组一宣布到重组结束,我的所有深度整合方案也叫改革系统方案统统都落地了。”谭旭光表示,当前已经不是潍柴当年改革“摸着石头过河”的阶段了,现在已经有了成熟经验供参照。

山东重工也好,中国重汽也好,有成功经验可借鉴让改革事半功倍,为企业下一步高质量发展做好了准备。

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心无旁骛,围绕主业抓战略

改革是为了更好地发展。谭旭光的三个“坚决不做”实际上解决的是企业战略问题,是企业发展要往哪儿去的问题。

对此,谭旭光的想法和做法都十分明确:心无旁骛攻主业。

“我从一个技术工人一步步走到了今天,我的血液里流着柴油。企业家,特别是一个优秀的企业,他要掌控好这个企业,首先要抓好产品战略。对于潍柴而言,我们在发展过程中始终是围绕着‘发动机’这个主轴延伸业务,心无旁鹜攻主业。”谭旭光说。

对此,谭旭光举了法拉帝游艇的例子。收购法拉帝,看似与潍柴主业相去甚远,实际却有着紧密的内在联系。这是谭旭光为潍柴“做强”主业埋下的伏笔。

“世界上最先进的发动机都在游艇上,而意大利的法拉帝游艇是世界顶级游艇,收购法拉帝的目的就是为潍柴步入高端发动机技术领域做准备。我要借此弯道超车,有了游艇,我就有了发展。目前,潍柴全系列高端发动机已经全部布局完毕。”谭旭光说。

潍柴的主业——发动机,近年来的发展也是风起云涌,在不断变幻的市场形势下,潍柴做到了提前布局、应时而动,发动机主业不断向纵深发展。

以车用发动机为例,从技术上看,排放升级引领了近十年产业的技术升级之路,从国一到国六走过了一条曲折前进的道路,潍柴虽然受到影响,但是始终保持着行业引领地位。

从市场上看,主流重卡企业自有发动机配套的数量有所增加,但潍柴发动机在行业的整体配套量却持续攀升,高端发动机更是供不应求。与此同时,潍柴发力轻型发动机市场,成果显著。

从产品上看,面对未来新能源的挑战,潍柴已完成新能源的战略布局。当前,潍柴已掌握固态氧化物燃料电池、氢燃料电池和HPDI天然气发动机三大核心技术,提前占领新能源技术的制高点。

在做大做强主业的同时,谭旭光也抵制住了暴利行业的诱惑,“曾经有政府领导建议我建酒店,我说酒店是吃喝玩乐的,我也不懂酒店管理,坚决不做。房地产,我更不做。我的血液里流着柴油,我不做其他。”

把住战略方向,心无旁骛攻主业,做出成绩就是水到渠成的结果。

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高质量发展,没有捷径有方法

做好了准备、找到了方向,作为“舵手”,企业家下一步该思考的就是“如何加速动起来”的问题了。

快速、高质量的发展,没有捷径,但是,方法是绝对有的。谭旭光的三个“争创一流”概述了一个心无旁骛攻主业的企业实现高质量发展的方法所在。

对此,他解释道,一是产品技术争创一流,一个企业如果没有好的产品,就没有竞争力,潍柴的产品都是走在行业前列;二是人力资源争创一流,“我这个人眼睛小,但我看到人才我的眼睛就能放大。人才能让我看到潍柴的希望。”三是文化软实力争创一流,“文化是企业核心竞争力最重要的部分,我们国有企业最大的文化优势就是政治优势,把政治优势和市场经济有机结合才能创造出几何级数的利润。”

作为享有盛誉的企业家,在管理企业上,谭旭光的方法也十分“接地气”,他说,“我们这些人没什么办法,一是在发展源头上抓住创新的‘牛鼻子’,不仅是科技创新,还有体制创新、制度创新、人才创新,这是一个体系;二是对内‘拧毛巾’,压成本,降费用,一笔一笔的算账,以最少的投入创造最大的价值。在此期间,还要抓战略,制造业要传承百年,必须掌握战略。”

对于未来发展战略的掌控,最能体现企业家的眼光和嗅觉。对于谭旭光而言,每年在频繁的全球市场调研、走访之外,他还积极借力国际知名咨询公司掌握行业未来发展趋势。

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“要认识到未来十年、二十年,你的产品是什么结构。二十年前,我就能投入一千万做咨询。当时,咨询公司说我们的发动机产品最多三年,我们团队有人说是胡说八道,但是我一听就明白了,就这一句话就值了。从那之后,我们马上开始进行产品调整,从单一发动机到全系列、全领域发动机,现在我们的产品从20千瓦到1万千瓦都有布局。”谭旭光说。

事实证明,固步自封的企业都困在了曾经的优势市场,陷入厮杀至红海的细分市场不可自拔;而早早开始调整的潍柴,如今的竞争对手已经遍布全世界。

谭旭光说,改革永远在路上。国际化的潍柴早已迈出先行步伐,常改常新,在谭旭光入主中国重汽之后,一个能与大众、戴姆勒比肩的商用车集团也已经在商用车产业人的期待中。

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