解读：5年从4万到14万辆 谭旭光是如何引领的中国重汽国际化竞争

五年的改革，五年的努力，五年的变革。最近举行的全球战略合作伙伴大会上，谭旭光发表了题为《迈向一流 共赢未来》的演讲，本文将通过分析他的发言以及结合中国重汽这五年的改革历程，一起探讨中国重汽在国际化进程中所取得的变革。

文｜蒋晶

图｜中国重汽

首先，商用车为什么要走国际化竞争路线？

中国商业车企追求国际化竞争的目的是多方面的。

通过国际化扩大市场份额来增加销量和收入。其次，国际化竞争可以提高品牌的知名度和价值，增加用户对其产品的认可度和信任度，从而打造出真正的民族品牌。此外，商业车企还可以通过国际化竞争获取先进的技术和创新，提升产品质量和竞争力。通过实现规模经济效益，能够降低成本并提供更有竞争力的价格。

同时，国际化竞争可以帮助商业车企分散市场风险，降低对单一市场的依赖性。总的来说，国际化竞争为中国商业车企提供了更广阔的发展空间和机会，使其能够在全球市场上与其他国际竞争对手竞争并实现长期可持续发展。

中国重汽在全球的销量，这五年从4万台涨到今年的14万台，占据了中国商用车出口的半壁江山。这一销量的增长不仅反映了中国重汽产品的市场竞争力的提升，也是中国重汽改革成果的体现。通过产品创新、技术研发和市场拓展，中国重汽成功打开了国际市场，赢得了更多客户的信任和认可。

然而，这一成绩的取得并非一蹴而就。

这需要不仅在产品质量和技术创新方面取得突破，还需要在组织架构、管理模式和企业文化等方面进行改进和优化。这样的改革努力将有助于提升中国重汽在全球市场的竞争力和影响力，推动企业的可持续发展。

谭旭光在接管中国重汽后，深入分析企业存在的问题，并制定了一系列的改革举措。他坚持以客户为中心，推动产品质量的提升。同时，注重团队建设，培养了一支专业化、高效率的管理团队。这些努力和沉淀为中国重汽的转型升级奠定了坚实的基础。

在中国重汽改革中，谭旭光提出了一些新的举措，其中包括围绕全系列商用车实现世界一流的目标进行组织架构改革。首先，围绕心无旁骛攻主业，即甄别中国重汽当前阶段要从事的主业。

中国重汽明确了自己的主业是做汽车，特别是全系列商用车。除此之外，还将在全球范围内开展汽车和与汽车相关的金融业务。汽车金融作为主业的一部分，也是重点发展的领域。通过甄别主业和辅业，中国重汽能够更加清晰地定位自己的发展方向。

其次，为了实现全系列商用车的世界一流目标，进行了相关的改革。其中一个重要举措是对组织架构进行调整，以实现更高效的运作。通过调整组织架构，中国重汽能够更好地配合战略目标的实现。这可能包括优化内部部门和岗位设置，提高工作效率，加强协作和沟通，以及激发员工的创新和潜力。

同时，谭旭光在加入中国重汽后提出了全系列商用车的愿景目标，这个目标更加宽泛，边界拓展，范围更广。将重汽定位为面向全球市场的公司，而不仅仅是面向国内市场。只有实现全系列商用车的规模，中国重汽才能整体提升竞争力。这个目标将帮助中国重汽在全球市场上更好地发展，并推动公司实现更高水平的竞争力。

在过去五年中，中国重汽经历了一系列改革，成功提升了企业的竞争力和可持续发展能力。并且，山东重工集团在国际化竞争中发挥了重要作用，为中国重汽带来了协同产品的巨大价值。

如果说愿景是一个企业的魂，那具体操作有以下几个方面：

产品创新和技术研发：中国重汽在产品创新方面取得了重大突破。他们推出了世界上首款风阻系数为0.349的高端黄河重卡，以及搭载潍柴动力热效率达到50%、51%和52%的发动机的全系列产品，形成了全新的动力总成。这些创新为客户提供了多元化的选择。此外，中国重汽还引领全球氢燃料重型汽车的发展，其氢燃料重卡具有重要的市场前景。

在山东重工集团的推动下，中国重汽在过去五年中建立了两个动力产业链。一方面，他们发展了以德国技术MC07、MC11、MC13为代表的动力总成。另一方面，他们自主研发了以潍柴动力为核心的动力总成，其热效率在全球范围内居于领先地位，为客户提供了更多选择。

大集团产品组合：中国重汽最大的优势之一是为客户提供组合产品的优势。他们与渠道战略合作伙伴合作，在重型卡车、自卸车、工程车、工程机械等领域形成了一个强大的客户群体。通过组合产品，他们为渠道提供更高的利润创造价值，为合作伙伴和渠道提供更强大的产品竞争力。

出口体系改革：中国重汽在过去五年中不断改革出口体系，建立了快速应变的市场反应机制，与客户和市场紧密合作。他们注重配件供应，并建立了信息联动机制，共同维护和打造自己的品牌，提高品牌和整体渠道的竞争力。谭旭光强调，只有通过产品迭代和市场导向，才能不断提高品牌竞争力，为客户创造更大的价值。

智能工厂建设：中国重汽在过去五年中还建造了新的智能工厂，其中济南莱芜无人工厂是国际重卡制造基地中最先进的之一。该工厂的涂装线、冲压线、焊接线和总装线达到了世界一流水平，展示了中国重汽制造能力的世界级水平。

三位一体的模式：中国重汽采取资源共享、协同作战和品牌管理三位一体的模式解决了六大问题：

1. 将研发人员派往市场一线，深入了解客户需求并在现场开发产品，提高产品质量和适应性。

2. 实施人才发展路线，通过聘用当地人员加强服务体系支持，提升国际市场竞争力。

3. 建立配件供应中心和储备中心，提高服务效率，确保客户能够及时获取所需配件。

4. 在多个地区建立当地培训中心，为客户提供产品使用和理解的培训，增强客户对产品的认可度。

5. 与东南亚和日本的欧力士融资租赁公司合作，拓展海外金融服务，支持当地销售。

6. 在关税高的地区和国家实施当地化制造，降低成本，提高产品竞争力。

中国重汽将继续推进合作伙伴关系，提升技术水平和品牌形象，努力成为世界一流的品牌。

竞合的理念，即竞争和合作的结合。

谭旭光这一理念体现了重汽与合作伙伴共同创造价值的决心。重汽意识到，在全球化的背景下，合作是实现共赢的关键。通过与合作伙伴的紧密合作，重汽能够共同应对市场挑战，实现资源共享和协同作战。这种竞合的理念不仅推动了重汽自身的发展，也为整个行业的发展带来了积极的影响。

谭旭光在发言中强调了对外合作在重汽改革中的重要性。他提到了与国际知名企业的合作，以及与全球供应链的对接，这些合作有助于提升重汽的技术水平和市场竞争力。