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《大国动力:锡柴80年》20.许雪芬:投身锡柴创业30年

《大国动力:锡柴80年》20.许雪芬:投身锡柴创业30年

卡家袁越

转自帮宁工作室2023-10-17

《大国动力:锡柴80年》20.许雪芬:投身锡柴创业30年

许雪芬,一汽解放无锡柴油机厂原党委书记、纪委书记、工会主席。

1962年,许雪芬出生在江苏张家港。1982年,考入华东工程学院自动控制系系统工程专业。1986年7月大学毕业,被分配到锡柴计划科当计划员,负责工厂目标管理和综合指标计划管理工作。
1991年,许雪芬调入协作科。其后8年,历任协作配套处计划科副科长、科长,协作配套处处长助理、副处长、处长。
2000年9月,在大部制改革中,许雪芬通过竞聘上岗担任计财部部长。自2002年5月起,担任厂长助理兼计财部部长,按工厂要求,将“小厂部、龙头部和参谋部”作为管理定位开展工作。
2005年2月,许雪芬被提拔为副总经理、副厂长,分管计划财务工作。从2007年开始分管销售板块,时长6年半,其间同时分管汽车改装厂和大豪再制造工作。2010年,锡柴销售柴油机45万余台,创历史纪录。
2014年2月,许雪芬担任锡柴党委书记、纪委书记、工会主席。2016年年初,被抽调到中国一汽,担任集团党委第三巡视组组长兼锡柴专务高级经理。
2017年,许雪芬从锡柴退休。


再造大采购流程

1982年,我考入华东工程学院(现为南京理工大学)自动控制系系统工程专业。1986年7月大学毕业,被分配到锡柴工作。

进厂见习半年后,我的第一份工作是到计划科当综合计划员。计划科是企业的龙头部门,也是企业经营管理的核心部门,负责工厂目标管理、全厂经济责任制考核管理,以及工厂13大经营计划,如营销计划、财务成本计划、物资采购计划、安全环保计划、质量控制及改进计划、企业管理

《大国动力:锡柴80年》20.许雪芬:投身锡柴创业30年

改进提高计划、人力资源计划、技术生产准备计划、设备预防维护计划等的归口管理。

在当综合计划员期间,我负责工厂目标管理工作5年多,对工厂综合计划管理和企业管理有了初步理解,但对经营要素如产供销、人财物等的内在逻辑关系却一知半解。我只是表象性了解企业经营要素,到各部门跟踪项目进度时,对完不成项目的原因,部门说什么就是什么,缺少判断真实情况的经验。

当时有个锻工车间搞技术改造,每个月底我都要跟进改造进度。进度完不成时,他们会向我列举很多理由,如施工困难、资金困难、人员困难等,每次我都只能全盘接受,因为不了解基层情况,管理起来就像空中楼阁,工作起来只知其然,但不知其所以然。

对一个刚进厂的大学生来说,短期内显然无法真正理解企业经营管理的复杂性和深刻内涵。但这段经历,对我后期再从基层回到计财部工作,却有着重要帮助。

1991年,我主动要求到基层部门工作,调到协作科当计划员。很快,锡柴开始轰轰烈烈的二次创业,步入发展快车道,确定柴油机机体、缸盖自制,其他零部件全部转向外协采购。协作科承担着繁杂的外协采购任务。

到协作科后,我学到了很多书本上学不到的实际知识,两年多时间里对柴油机生产过程有了全面认识。外协零件有上千个,我对重要零件图纸都仔细阅读,对柴油机零件定额明细、采购价格、采购单位的生产工艺流程都了然于心,还到供应商那里看过生产工艺,所以进步很快。有了这样的积累之后,工作开展起来就得心应手了许多。

工作中,我出过一个纰漏,印象极其深刻。1990年代初,计划都是手工编制,有一次,我落掉了一个外协零件计划的下达,这一疏忽,差点影响柴油机装配出产。

那时,长途电话靠总机转接,通信很不方便,交通运输工具也很少,要在当天从外地赶运几箱零件到厂里,又不耽误柴油机按计划出产,非常困难。时任协作科科长周文宰、主管调度员何嵩紧急商量解决办法,帮助我弥补了失误,没有耽误柴油机按时出厂,至今我都特别感谢这两位师傅。

自责之后,我开始思考如何防止类似错误出现。光靠人的责任心和工作能力去保证一项工作不出问题很难,如何通过技术升级、管理手段来解决问题?如果我能用专业知识改变现状,一方面可以让自己解放出来,另一方面也可以促进管理进步。

多方求证之后,我主要做了以下几件事情——

一是建立采购体系计算机辅助管理系统。我开始考虑投入计算机辅助管理系统硬件,得到部门领导吴建安的大力支持,他帮助解决了3万元资金。我们购置计算机,改造了一个独立的计算机工作房。

经时任计算机室负责人朱世铨的协调,用不到半年时间,这套自主开发的协作配套计算机辅助管理系统投入使用。传统采购计划管理从此摆脱手工作业,迈上自动化新台阶。

在此基础上,我们不断进步。随着大采购部门的合并,以及多层式高架自动立体仓库的建立,我们实现采购全流程自动化计算机辅助管理,达到科学的计划、高效的物流、精益的库存、零件的直送以及快速的结算。

二是完成大部门业务流程合并。把原材料和零部件采购两个部门合并,将与供应商财务结算的职能封闭到采购部门。这对采购系统是较大的一次架构调整,目的是让采购计划从下达到零件直送柴油机装配工位结束,全过程实现采购部门内部闭环管理。

这几个业务整合过程中,大采购流程再造挑战最大,涉及人员岗位压缩调整和干部年轻化调整,推进时阻力重重。

举个小例子。当时采购入库单一式四联,要简化为一式两联,这个小小的改进遭到涉及岗位人员的普遍反对,理由是容易出错,错了谁负责?多次开会统一思想,但最后大都以拍桌子散场。背后原因其实是,计算机辅助管理减少大量人工工作量后,岗位要合并压缩,许多老员工要转岗分流。

推进工作最困难时,主管领导、锡柴副厂长杨建明对我说,小许,改革总有阵痛,你要像电熨斗加热到300摄氏度一样烫过去,不要瞻前顾后,只要有利于企业改革就勇往直前。

我那时30多岁,浑身锐气。开会时明确告诉大家,必须按照业务流程再造要求管理,出了差错我一人负责。虽然我顶住了很多压力,甚至是人身威胁,取得了改革成果,但是在这个过程中,许多员工调岗、分流,为企业发展作出了牺牲。

三是实施供应商管理整合。20世纪90年代后期,锡柴跟沃尔沃合资,锡柴先后派出4批骨干到瑞典封闭学习管理经验。1997年,我有幸被派送前往学习,为期两个月,侧重学习采购管理。

这期间,我接触到了沃尔沃国际企业内部管理流程,视野得到拓展。尤其是,通过学习沃尔沃对跨国公司供应链的管理方法,我的思维有了质的飞跃,对后期开展供应商管理起到指引性借鉴作用。

借鉴沃尔沃采购管理经验,再结合锡柴实际情况,我开始思考锡柴供应商体系优化工作,提出“一主一副一备”供应商管理战略,分年度完成整合。所谓“一主一副一备”,即一家为主,供应70%;一家为副,供应30%~40%;一家为备,当第二家出现问题时,还有备用供应商。

锡柴进入高速发展期时,资金能力上来后,我们有了议价权,开始整合采购体系。当企业逐渐建立规模效应、品牌效应,尤其是口碑效应出来后,情况就完全改变了。整合历时三四年,每年都有末位淘汰,都有新鲜血液进来。

每年必须优化淘汰10家供应商是非常困难的事情。锡柴二次创业初期,曾得到很多供应商支持,一起走过艰难的发展阶段,自然不能轻易“抛弃”这些曾经帮助过锡柴的朋友。对此,我们采取一次规划、分年推进的方法,给那些跟不上锡柴发展步伐的供应商,留出改进提高的时间。

“帮促小组”和“生命工程代表”是当时帮助供应商跟上锡柴发展步伐的特有名词。对蒋彬洪厂长提出“什么都可以忘记,帮助过锡柴的朋友不能忘记”的要求,我们在具体工作中加以落实。

锡柴从全厂范围抽调大量专业人员,组成“帮促小组”和“生命工程代表”,到供应商现场进行生产、技术和质量管理指导,实行有温度的优胜劣汰管理。锡柴合作共赢文化在采购战线得到较好体现,这在行业里也是唯一的。

我在采购战线工作了8年,历任副科长、科长、处长助理、副处长、处长,在企业快速发展过程中,个人业务水平和领导团队能力得到锻炼和提升。


“小厂部、龙头部、参谋部”

2000年,以蒋彬洪厂长为首的领导班子对锡柴进行组织架构重大改革,成立“六部一室”大部制。这7个部门包括厂长办公室、法规监察部、计划财务部、党群工作部、营销部、研发部和制造部,要求全厂起立,竞聘上岗。

赶在竞聘截止日期最后一天下班前,我递交了计财部部长竞聘报告。我认为凭借自己在计划科5年多的工作经历、在采购战线8年多的实操经验,可以信心满满地上岗。但竞聘成功到计财部上任后,我才知道,挑战刚刚开始。

蒋厂长对计财部的管理定位要求有三方面:一是小厂部,二是龙头部,三是参谋部。我刚从一个基层实施部门干部转岗为综合管理部门领导,面临极大挑战和考验,而最难改变的是思维定式。要从原来接受任务的实施部门领导,变成下达任务的综合管理部门领导,而且还要站到小厂部高度管理各项工作,既需要专业能力的支撑,更需要高屋建瓴的视野与格局。

这两个挑战和跨越是我职业生涯中最艰难的一次。刚到计财部时,第一个月的财务报表要我签字后,上报一汽集团财务部,我犯难了半天。财务报表来不得半点差池,而我是第一次接触财务专业领域。

在难题面前,最快途径就是拜资深专家为师。计财部有个财务老专家金振民,我就请他当老师,重点进行会计三级科目借和贷的基础培训。整个科目三页纸,把每个业务类的借和贷基础科目彻底搞明白并融会贯通。

其间,我读了大量财务专业书籍,碰到问题就向专家请教,哪怕借贷科目不会,也请他们列出科目,自己尝试解答。

有一次开会,我告诉大家,财务无非就是借和贷,是加法和减法,我是在加减基础上做乘法。要让企业出效益,必须做乘法。他们开玩笑说,来了一个做乘法的部长。后来,我确实实现了从做借和贷的加减法,到做提升经营管理效率的乘除法。

计财部成立的宗旨,是以计划目标为引领,以财务控制为抓手,保障企业各项经营目标完成。亦因此,在发挥计划龙头作用时,我以财务的资金、成本控制为手段,以最终完成结果为评价,纳入对各部门月度经济责任制考核中。

同时,我们主抓月度经营生产计划、月度经营指标计划、月度新品开发计划、月度资金收支计划和月度成本控制计划。使各项工作高效有序,有效保证实现全厂目标。

举个例子。锡柴开发奥威CA6DL项目,2002年5月18日动工,总投资10.72亿元,5万台产能建设期3年。项目刚开始,测算确定5万台量产的目标成本必须达到“43861”(43861元/台)。

能否达到目标,事关奥威CA6DL能否具有国内、国际市场竞争力的大问题。计财部对这个目标分3个年度、全过程管理,把成本和费用的几十个子项目,都细化到各部门甚至到人加以控制。

我们对CA6DL车间加工机体和缸盖的刀具成本——这个最大影响项目,进行单列管理,对CA6DL车间刀具消耗进行指标月度考核。对刀具试验攻关这项挑战性工作,单独签订年度攻关项目承包加以管理。

在核定全部采购零件价格时,我们进行“三复核、一比价”(对协作零件的生产工艺工时、零件材质和重量复核,对总成采购件进行行业价格比对)年度价格动态管理。

3年后,奥威CA6DL年产5万台时,目标成本完全达成,得到一汽集团的充分肯定。

管理计财部期间,我一直注重发挥“龙头部、小厂部、参谋部”的重要作用。2002-2004年,我到上海财经大学进行EMBA工商管理学习深造,指导业务的理论水平得到提高。

与此同时,通过参加厂部各种重要会议耳濡目染,特别是蒋厂长时时冷不丁地查问一个经营数据,必须立即正确答复,也让我全天候处于一种紧张状态之中。这种强化锻炼,使我的综合领导能力,分析问题、解决问题能力和敬业精神都得到锻炼和提升。

其间,我推行了“工厂重点项目部长周例会”制度。以例会作为抓手,让企业重要目标任务得到最好的落实,让工厂各项工作围绕营销市场作出最快的响应,让跨系统、跨部门的矛盾和问题,有了协调处理的“娘家”。真正发挥计财部统领生产经营活动的“龙头”作用,做到纲举目张。

此外,每个季度定期报告企业经营活动分析,每个月度定期报告企业财务运营分析。这两份报告是向厂领导集体提交企业动态“体检”报告,对企业经营中存在的事前、事中和事后问题,及时提出意见、建议和对策,起到小厂部和参谋部的作用。

2005年2月,我被提升为锡柴副总经理,分管计划和财务。


销售高光时刻

我从2007年开始分管销售板块,前后6年半。

这次工作调动事前没有一点征兆。突然有一天,蒋厂长叫我去办公室,让我接替许海根分管销售。我没有任何思想准备,但对蒋厂长的安排,我们都绝对服从。在分管销售这6年多里,销售的挑战性、复杂性和多变性,让我始终处于四处奔波和不知疲倦的亢奋状态。

分管营销期间,我确定了“一汽市场与社会市场并重、国内市场与国际市场齐抓”的市场营销定位。在内部,从组织架构着手,调整部门业务划分和人员配置安排,使业务部门分工明确、职责清晰、流程简单。

在外部,从驻外队伍部署开始,把能力强、服务意识强的人员,配备到一汽主市场,提高我们在主市场的竞争力。把年轻有活力,开拓创新能力强的人员,安排到重要的社会市场。通过组建锡柴专有经销商、服务商网络,采取灵活协同的政策支持,使锡柴营销系统高效运转。

在一汽主市场,营销工作重点是,紧紧依靠一汽经销网络,做好产品推广和市场用户服务工作。按照70%的市场目标份额开展工作,哪里有解放车锡柴机,哪里就有锡柴人。全天候保姆式服务是锡柴人以服务促市场的亮丽名片。

在社会市场,营销工作重点是,紧紧抓住整车厂产品配套龙头,发挥锡柴自建专有网络优势,助力整车厂汽车销售。锡柴这种合作模式,广受汽车厂欢迎。那几年社会市场突飞猛进快速发展,原因就是这种独特的销售模式起到了关键作用。

对海外市场,锡柴成立独立部门,专人专管。大马力产品依托一汽整车出口,重点抓一汽集团各汽车厂的产品配套,依托一汽集团力量,发挥我们的服务优势,促进销售并为用户保驾护航。小马力产品通过社会市场汽车出口和社会力量,选择有特长的代理商进行单机出口。两条腿走路的模式,使锡柴海外市场有了较好突破。

找准营销定位,将4P(Product产品、Price价格、Place渠道、Promotion推广)营销理论与锡柴市场具体结合,一抓产品配套,二抓市场服务,三打造铁杆经销商网络。

锡柴曾开发过一款小发动机(A00/B00),准备在社会市场投放。在投放计划会上,时任常务副厂长钱恒荣提出,能不能从理论上指导销售工作?我在会上提出用4P营销理论做指导。

4P营销理论来自美国营销大师菲利普·科特勒(Philip Kotler)教授,他有一本专著《营销管理:分析、计划和控制》(Marketing Management:Analysis、Planning and Control)。这是工业产品销售领域的经典教材,我要求大家按照经典教材来理解营销,给驻外经理和团队做培训时,我也将4P营销理论与锡柴实际情况相结合进行讲解培训。

主抓营销业务时,我首先抓产品配套,这是市场的敲门砖。一款好的发动机不一定是一款好的汽车动力,把每一款发动机匹配为最优汽车动力,是我们销售的起点和重点。

每年确定好目标开发市场计划后,我亲力亲为的一个重点就是,抓重点企业的产品与汽车的配套。我带着配套技术人员,到社会市场整车厂研究产品配套开发。同时,把整车厂对发动机的要求带回厂内,进行柴油机性能二次开发,把柴油机配成整车厂汽车的“黄金搭档”,让锡柴产品更具竞争力。

我们和柳特(一汽解放柳州特种汽车有限公司)合作就是一个典型案例,柴油机独家给他们配套。

有一年,柳特遭遇市场下滑,经营困难,经销商出现消极情绪。在柳特销售年会上,我提出发动机功率高配的建议,给经销商以信心。回到锡柴,我协调相关部门,把高配发动机装到柳特原来的底盘上。这个产品在市场上体现出动力优势,销量快速提高,锡柴机帮助柳特再创市场佳话。

另一个重点是建立渠道“借船出海”。发动机是一个中间产品,通过装上汽车走向市场,汽车通过经销商卖给用户。锡柴发动机好在哪里?和整车配套优势在哪里?锡柴的服务特色又在哪里?这三方面都要“借船出海”,通过经销商渠道去告诉用户。

另外,要了解用户对锡柴产品是否认可,也是要通过经销商渠道。为畅通渠道,我们明确要打造铁杆经销商网络队伍。

这期间发生了一件让人印象深刻的事情。奥威发动机技术领先,油耗低,在行业内有口皆碑,但有一款装奥威发动机的一汽解放青岛生产的卡车,河南地区用户普遍反映油耗高,而且比竞品要高很多,导致装锡柴机的车卖不动。

信息反馈到锡柴,厂里一片质疑——奥威发动机油耗怎么可能比竞品高?我立即赶到河南,找经销商调查。我给当时锡柴驻河南省经理下命令:一个月内,找200个用户做油耗跟踪调查,拿出每个用户的百公里油耗数据,跟竞品做对比,用最快速度提交调查报告。

司机用户都跑在路上,必须通过经销商网络才能快速跟踪。我们依靠铁杆经销商,用了不到10天时间,便采集回来200个用户使用油耗数据。结论证明,是发动机和变速箱匹配不适合河南路况所致。

锡柴研发人员立即与一汽青岛整车开发部对接,通过对变速箱重新匹配,奥威柴油机省油特性立马显现。之后的很长时间里,这个产品都赢得用户青睐。

把好的发动机配成好的汽车动力,所谓好马配好鞍,打造车机“黄金搭档”,打造铁杆经销商队伍,这些都成为锡柴销售的重要法宝。

与同行竞争,锡柴的劣势是自主灵活性较差,带来的问题是市场响应速度慢。为此,我们进行了大营销体系建设。

厂部提出全厂大营销理念。大营销的核心重点,一是每月市场销量和各部门月度经济责任制考核挂钩,与所有员工奖金挂钩。这是最直接提高工厂响应市场速度的有效办法,效果也不错。

二是一把手重视。蒋厂长把市场比作红太阳,要求所有工作都围绕市场这个红太阳转。钱恒荣要求班子成员一年一次集体走访市场,倾听市场一线声音,把市场反馈的各个系统问题由分管领导带回来解决。他曾经说过,厂内靠开会能解决的问题,市场上靠开会解决不了,要把问题留在厂内,把方便给到市场。锡柴这两代领导都非常重视营销,这种氛围鼓舞了全体营销人。

在营销内部,我推行以每个省公司为单位的市场承包体,让有能力的人竞聘上岗,把目标任务和每个人的得益挂钩。每个销售人员目标明确、责任明确、得益明确,员工积极性、主动性得到很好的发挥。各部门都以服务市场外部要求作为职能定位,提高了内外联动效率。

注重营销人文关怀,为驻外员工解决后顾之忧。销售系统有上百人长期驻外,工作性质全天候。按规定,一年内只能休假4次,两地分居照顾不到家庭。加之销售工作的特殊性,有时候需要营销人付出汗水、牺牲个性,甚至当遇到危险时把自己置之度外。

因此,我要求创造条件,对营销系统安排灵活的探亲政策和培训休假,用多种方式保障他们的家庭后勤服务,使营销队伍更具凝聚力和战斗力。

2010年,锡柴创下柴油机销量45万台新高。有许多瞬间永远留在我们的记忆中——有员工倒在市场前行的路上,再也没有回来;有省公司经理蒙受不白之冤,2个月失去人身自由;有营销部领导在海外遭持枪绑架16天,经历生死考验……这些动人和感人的故事是典型,更多是默默无闻的奉献。

45万台销量之历史纪录,是天时、地利、人和共同作用的成果。天时,就是行业发展之大势。地利,就是锡柴产品从轻到重全系列开花。人和,就是集全厂之力给予销售战线全方位支撑。

《大国动力:锡柴80年》20.许雪芬:投身锡柴创业30年

答好时代考题

2014年2月,我担任锡柴党委书记、纪委书记、工会主席。正式任命时,一汽集团领导和组织部找我谈话,希望我把专业领域里的流程化、精细化、数字化管理方法,运用到党务管理工作中,开拓党务管理新思路。

我带着新任务上岗,主管党务工作的同时,分管计划财务和马山改装厂工作。我给自己明确了两个定位:一是把流程化、精细化、数字化的工作理念贯彻到党务工作中。

二是围绕企业生产经营活动这个中心开展党建工作。特别要求经营活动有难点的地方,必须要有党员;对优秀的干部和员工,必须培养发展成为党员。让党的引领作用和保障作用在企业经营活动中得到重要体现,让党员的先锋模范作用在各个岗位上得到具体体现。

在党务管理工作中,我提倡减少繁杂的文字工作。日常事务性的工作要求因繁就简,尽量表单化、流程化,工作过程尽量数字化、具体化,把工作重心与企业生产经营紧密结合。

2016年年初,我被抽调到中国一汽,担任党委第三巡视组组长。在长春工作近一年时间,带领巡视组完成4个单位巡视。

2017年,我从锡柴退休。

锡柴建厂80年值得庆贺。我有幸投身锡柴二次创业、三次创业和四次创业的征程,30年见证锡柴走出困境、奔向辉煌,由衷感到荣幸和自豪。

锡柴这80年的辉煌,是一代又一代企业家、一代又一代锡柴人共同努力的结果,是从一次创业到四次创业中,全体锡柴人艰苦奋斗、敢于创新的成果。

80年历程可贺、可歌、可喝彩。从二次创业到四次创业,以蒋厂长和钱厂长为首的两任班子,带领锡柴员工在80年发展史上书写了浓墨重彩的篇章。尤其是奥威产品,更是书写了中国内燃机行业四气门柴油机首创的新篇章,值得载入史册。

企业发展过程中,如果跟上时代步伐,顺势而为,就能发展得更快。反之,如果错失时代机遇,错失发展机遇,就会举步维艰。

要成为百年企业,锡柴还会面临巨大挑战。国际国内市场形势复杂多变,新技术日新月异,如今进入新汽车时代,传统内燃机企业应该承担什么角色?能不能抓住机会勇立潮头?这是对锡柴人的考验。时代课题既凝重又迫切,书写锡柴百年历史任重道远。

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