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四十年纵向看东风

2009-10-10 10:05:00 痛了☆谁来疼
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做一个帅气的卡友很累,这点我真的深有体会。

    2009年9月21日,第500万辆东风品牌商用车——东风天龙驶下线,这是一辆代表着国际生产力水平的中高端重卡。

    正是这个地方,40年前的建设却是从最原始的生产方式——手拉肩扛开始的。

    东风商用车发展的这40年,可以说,就是一个从原始到现代,从不科学走向科学发展的演变历程。东风的发展史就是一部最好的经济学教材。

四十年纵向看东风

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东风商用车公司第500万辆车下线仪式

●  拍脑袋决定项目上马:一个没有可行性分析的项目

    韩国现代:同年建厂 现在已建成汽车帝国

    第二汽车制造厂项目上马,可以说完全是个“拍脑袋”项目,事先没有任何的经济可行性分析,更谈不上任何的建设规划。

    建设这个项目,不考虑技术、设备、材料、物流等条件,不考虑投入产出比,不考虑经济效益。项目启动,只有一群充满激情的人,而没有建设一个汽车厂所需要的道路条件、机器设备和人员的后勤保障。

    于是,在这个还不能称之为城市的十堰,在这个不通铁路的地方,开始了一个大工业化项目的建设。

    1967年,蒸汽机已经发明整整200年了,当铁路、高速公路、大型工程机械都已经在全世界范围非常普及的情况下,德国已经开始修建磁悬浮列车,美国已经开始使用计算机,日本已经开始使用数控机床的时候,二汽的建设者睡的是芦席棚,用的是最原始的工具,凭借的是手拉肩扛,开始了一个汽车厂的建设。二汽的建设确实有点类似,在枪炮已经普及的情况下,仍然拿着长矛大刀闹革命。

    东风人确实创造了奇迹。这些手握长矛大刀的二汽建设者们,创造出了一片革命新天地。这个没有建设“计划”的计划经济下产物——第二汽车制造厂坚强的活了下来,他们在一片原始的土地上,种下了一颗工业的种子,并且,长成了日后一个大型的现代化工厂。

    也许有人会说,只要我们有热情,没有项目可行性分析,不用先进的生产工具,不是一样把二汽建设起来了吗?可是,如果再横向比较一下,就会发现,二汽这个项目其实走了弯路。二汽1967年奠基,1969年开始建设,1975年第一批军车才下线,1978年才开始盈利,2008年的销量是106万辆。

    韩国现代汽车公司是在1967年12月创立的。当时韩国的汽车产业水平同样很低,国家经济实力也不强。现代汽车公司成立后,与福特英国分公司合作,由福特负责向现代提供生产轿车和轻型卡车所必需的技术,后与福特分手,自己发展。至1990年止,现代公司对美国的累计出口量已逾100万辆,2008年的全球销量是415万辆。同时起步,同样很差的汽车工业基础,为什么韩国发展这么快?因为韩国现代起步就借用了美国福特比较先进的生产力,采用相对科学的方法建设,才有了今天。

    如果说,当时能够做一些必要的项目准备,比如,物资、道路、技术等,不但东风可能发展的更快些,而且,东风的第一代创业者,也不用吃那么多的苦。

●  二汽项目建设:最佳资源配置方式

    第二汽车项目上马,是在一种很不科学的情况下开始的,但是,建设二汽,用的却是比较科学的方法。这个方法就是“包建”和“聚宝”,这个方法合理地配置了当时中国的工业资源,把二汽建设成了当时中国最高机械水平的工厂。

    东风的第一代领导人饶斌做出“包建”和“聚宝”的决策,本来是用来应对当时资源的极度匮乏,但这个方法恰恰是经济学中的最佳资源配置方法。

    包建就是按照汽车的总成分工,由国内汽车厂家和设备厂分别建设;聚宝就是把全国最好的技术都用上,二汽建设大量采用了“四新”,即新技术、新设备、新材料、新工艺。

    这个方法的好处,第一就是“专业的事找专业的人做”、“最大范围配置最佳资源”。当时那个年代还很强调自力更生,因此很多建设项目都是依靠自己的力量,或者本省本部门的资源来做,往往都是在条块分割的情况下进行建设。而二汽恰恰就是打破地域和行政管理的条条块块,从全国范围寻找最有效率的资源进行配置。

    第二就是起点就要从高水平的生产力水平开始。当时我国的建设有时为了追求速度,往往用很落后的生产方式进行工业生产,比如一些钢铁厂的炉子甚至都是手工搭建起来的。当时,二汽虽然条件艰苦,但由于选择的包建企业都是国内最高水平的企业,又要求用最新的技术,因此,“聚宝”这个方法使二汽能有一个比较高的生产力水平。正是由于如此配置资源,使得二汽在极端困难的情况下,自身资源严重不足的情况下,能建设出一个当时在国内技术先进的汽车企业。建设时的起点就比较高,部分弥补了二汽建设时的盲目性,也为今后二汽发展打下了良好基础。

    遗憾的是,40年后,我们现在的很多项目建设仍然不能很好地配置资源。现在不但可以整合全国资源,而且可以在全世界范围内配置资源,但是很多企业还是什么都自己干,或者只局限于本省本市的资源;有的受资金限制,用比较落后的设备和方法进行低水平建设。这些低水平的建设项目,如果不依靠地方保护,就完全没有竞争力。但是,这些依靠保护生存下来的企业,其实就是在浪费社会资源。

●  最大亏损户:不能完成惊险一跳

    马克思说过,工厂生产的产品转化成商品是最为“惊险的一跳”。这个惊险一跳,由于二汽在项目建设时就没有做好规划,在1975年投产以后,也就不能很好地完成这“一跳”。

    当时建设二汽,主要产品是为军队服务,当战争的阴云逐渐消散,军队的需求远远超过了二汽供给能力的时候,不可避免的就产生了亏损。

    到了1978年,二汽亏损3200万,成了“湖北省和一机部系统最大的亏损户”。虽说二汽的亏损是计划性的,但是,二汽人不能忍受不为社会创造价值,反而要靠社会养活的事实。

    二汽人再一次发扬了“自己救自己”的大无畏革命精神,根据当时经济建设对汽车的需求,设计出了民用汽车。1978年7月15日,首批民用东风五吨车实现批量生产。二汽当年即超过国家原定2000辆的计划,生产了5000多辆优质汽车,闯过“亏损关”,第一次向国家上缴利润279万元。

●  二汽续建:内涵式扩大再生产

    马克思主义经济学告诉我们,扩大再生产是企业发展的必由之路。二汽的发展同样需要扩大再生产,更何况汽车是规模产业,没有生产规模,就不可能产生效益。

    正如以前二汽遇到的所有困难一样,这个计划经济的产物却没有在国家计划的“扩大建设”之列。上世纪80年代,正当二汽大踏步向前迈进的时候,国民经济进入调整时期,二汽被国家列入了“停缓建”企业名录,国家对其停发一切基建投资及设备材料购置费用。

    二汽再一次发扬了“自己救自己”的革命精神。二汽第二代领导人黄正夏提出:“不要国家投资,只要国家政策”,制定了“自筹资金,量入为出,分期续建”的方案。1980年3月22日,国务院“关于批准二汽续建”的文件正式下发。从此二汽开始走上了一条依靠自己努力,走内涵发展的艰苦道路。从1980年至1985年,在确保上缴国家全部利润、税金、折旧费提成的前提下,二汽不仅没有向国家要一分钱,而且提前两年建成了年产10万辆汽车生产能力,相当于增加了国家固定资产投资3.9亿元,实现利润8.4亿元,上缴税收4.2亿元。

    相对那个年代大多走外延式扩大再生产道路的企业而言,二汽这一步走的是“内涵式扩大再生产”的科学道路。二汽自主筹款,也就能自主决策,可以按照二汽自己的发展规律进行投资,不会出现一些行政部门拨钱,行政部门也指挥花钱的“外行指导内行”的局面,也避免了很多外延式扩张中的浪费。那个时候建立的一些企业,包括广州标致等,没过几年就倒掉了。

    由于内涵式发展给二汽带来的效率,到1985年,二汽产销量、上缴国家利润和税收,均占全国汽车企业60%以上,远远超过了老大哥一汽,创造了上世纪80年代的辉煌。

●  现代企业制度改革——从计划经济走向市场经济

    85年之后,二汽的市场表现逐渐下滑。这并不是二汽不如以前努力,而是一大批合资合作汽车企业纷纷崛起。上汽与大众合资、北汽与美国汽车合资、广汽和标致合资、南汽和菲亚特合资,另外,中国重汽和天津汽车分别与斯太尔、日本大发等签订合作协议。

    国外先进的汽车制造设备、技术和人才大量涌入中国后,中国汽车产业发生了巨大变化。这时,二汽的生产设备、生产技术都有些落后了。最要命的是,当很多企业都逐渐开始用跨国公司那套方式管理企业时,二汽还在沿用老的经济体制。

    二汽作为计划经济的产物,不但扮演了一个企业的角色,同时也承担着一些“社会”的责任。在市场激烈的竞争中,在旧的体制下,在巨大的历史包袱下,二汽的发展渐渐不能赶上中国汽车工业的步伐。

    1992年二汽正式更名为东风。遗憾的是,更名后的东风,并没有借到改革的“东风”,日子反而更加困难了。到1998年,东风累计亏损5.4亿元,拖欠企业职工工资达四个月之久,东风再次面临着生死存亡的考验。

    东风新一代的领导人苗圩临危受命,1997年,苗圩从机械工业部调到东风汽车公司,先后出任党委书记和总经理。面对二汽的巨亏局面,他立下军令状:“如果2000年东风不能扭亏为盈,我就引咎辞职。”

    1999年6月17日,东风公司的体制改革方案正式出台,初步建立起层次清晰、责权明确的母子公司型体制框架,初步实现了投资决策、资产经营功能与生产经营功能的分离,初步建立起了适应社会主义市场经济的现代企业制度,总部职能部门由37个减为11个,机关职工从 2200多人减为300人。

    当东风从一个计划经济的单位真正转变为一个市场经济下的公司时,东风的活力被释放出来了。东风的生产力水平大幅度提高,投入产出扭转了倒挂局面。1999年东风汽车遏制住了效益下滑的势头,2000年公司整体扭亏为盈,产销量再次突破22万辆大关,盈利13.8亿元。

●  国际合作——要代表先进的生产力

    东风发展了,盈利了,但是,东风是不是就代表着先进的生产力水平呢?答案是否定的。

    东风在建设之初,没有利用国际上先进的技术和生产经验,虽然依靠自力更生建设成第二汽车制造厂,但是,生产水平、生产效率还不能跟世界汽车产业相比。为了能够快速提高生产力水平,为了能把中国的东风变成世界的东风,苗圩再次带领东风作出了重大抉择——跟日产公司全面合作。2003年6月9日,东风汽车和日产汽车公司共同组建了东风汽车有限公司,注册资本167亿元人民币,双方各占50%。

    东风的前两代卡车——东风EQ140五吨车和东风EQ153,都是中国的畅销产品和英雄车,也是东风人自力更生、自主研发出来的。但是,这两代车跟世界卡车制造水平相比,还有很大差距。为了赶超国际制造水平,东风第三代重卡融汇了世界卡车先进技术。东风天龙无论是外观设计还是总成匹配,都是国际团队共同完成的。而东风DCI11发动机,则引进了雷诺先进的发动机技术。

    2006年,东风的竞争对手还不如东风天龙的国际合作深刻,很多国内重卡发动机还停留在斯太尔发动机的改型上,并没有更新换代。因此可以说,2006年5月18日下线的东风天龙代表了当时中国中重卡的最高水准。在当年的“首届中国国际卡车节油大赛”中,天龙重卡果然一鸣惊人,参赛的三辆车获得了包括“节油冠军”在内的八个奖项,是所有参赛车型中当之无愧的冠军。记者当年参加了这个大赛的评选过程,还清晰地记得,当时的几位专家拿着东风天龙的比赛油耗曲线图时,吃惊之余非常感慨:“东风天龙的整个油耗曲线都非常低,特别是低油耗区间非常长,油耗曲线底部很平,这也就是说,天龙在很宽的速度范围内都可以非常省油。”东风天龙不但获得了节油冠军,而且,加速性也超过同类车型,获得了“加速性”冠军。

    东风天龙不但赢得了国内市场的认可,在国际上也有很大斩获。2007年3月5日,东风天龙开始批量出口伊朗,现已经销往全世界20多个国家和地区。

    现在,东风天龙、大力神的成长性日益显现,累计销量已突破8万辆,成为国内中高端重卡市场的中流砥柱。

●  未来发展——核心竞争力的较量

    现在中国的商用车市场,较量已经白热化。继东风和日产的国际合作后,中国商用车企业纷纷牵手世界一流商用车公司。2007年,红岩牵手依维柯,广汽日野成立;2009年,德国曼入资中国重汽,江淮牵手卡特彼勒,福田和德国奔驰的合资即将获批。这些国际商用车巨头不但会带来先进的发动机、车身技术,也将带来先进的管理经验。东风竞争对手的生产力水平无疑会越来越高。

      中国的卡车市场变化非常剧烈,因此,东风商用车在市场起伏中可能出现反应“慢半拍”的问题。也正因为如此,东风商用车虽然有着先进的车型和发动机技术,有着比较高的生产管理水平和熟练的员工队伍,但是并没有和竞争对手拉开差距。

    现在,竞争对手通过合资合作,纷纷提高了卡车的研发和制造水平,而东风又不可能把十堰的工厂搬到决策地武汉。那么,东风商用车怎样才能打造出行业最高的生产力水平呢?

    这也许是摆在新的东风领导人面前的新课题。

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