作为中国彩电行业的传奇人物，黄宏生以“二次创业”的姿态踏入新能源汽车领域，其决策背后是时代趋势与产业协同的双重考量。
2010年，创维集团通过重组南京金龙客车进入商用车领域，2021年正式将天美汽车更名为“创维汽车”，完成从家电到汽车的跨界布局。这一转型并非偶然，而是基于对能源革命、智能化浪潮以及中国制造业升级的深刻洞察。
● 新能源汽车是“伟大时代下的必然选择”
黄宏生认为，新能源汽车是“伟大时代下的必然选择”。他多次强调，创维汽车的使命不仅是造车，更是构建覆盖“出行、能源、生活”的超级生态圈。
通过“商乘并举”的双线战略（商用车与乘用车并行），创维汽车在新能源赛道上形成了差异化竞争力：商用车提供稳定的利润支撑，乘用车则承载品牌升级与用户生态拓展的使命。
目前来看，创维汽车的技术布局聚焦两大核心：动力系统的硬核创新与智能生态的软性融合。
其中，在智能化生态方面，AIOS系统，深度融合车家互联场景。例如，车内可实时控制创维智能家电，实现“车-家-能源”闭环。这一生态协同能力，依托创维家电积累的1亿用户基盘和1万家线下门店资源，成为流量转化的核心抓手。
除此之外，创维提出“光储充运”一体化战略，将光伏发电、储能系统与充电网络整合，试图从能源运营端重构产业链价值。
● 全球化突围：右舵车先发与本土化策略
当然，面对国内市场的激烈内卷，黄宏生将增长引擎押注海外。2025年，创维汽车目标销量4万辆中，海外占比达65%，其全球化布局的两大支点值得关注：
1、认证与产品适配：创维较早通过欧盟WVTA认证，并针对右舵市场开发通用化车型（如创维磐石），抢占东南亚、非洲等增量市场。
2、本地化生产模式：采用“技术输出+当地合作”的轻资产模式，例如印尼工厂由合作伙伴投资，创维提供技术支持，规避地缘风险并降低成本。
然而，全球化并非坦途。
比亚迪、长城等头部车企同样加码海外，且目标市场高度重叠。黄宏生对此的回应是：“竞争不可避免，但传统车企电动化滞后，为中国品牌留出窗口期。”
● 低价策略与长期主义的平衡术
不过，创维汽车近年销量目标的“缩水”引发争议：从2021年豪言“2025年25万辆”降至2025年的4万辆。黄宏生对此的解释是“务实调整”。
其逻辑在于：
1、低价换市场、以亏损换声量：乘用车板块通过金融政策吸引价格敏感型用户，短期亏损由商用车利润弥补，同时为上市积累规模效应。
2、技术储备蓄力：计划2026年推出增程式SKYHOME车型，瞄准高端市场，形成“低端走量、高端树品牌”的产品矩阵。
这种策略看似矛盾，实则体现了黄宏生对产业周期的深刻理解。他认为，2025-2028年是“新财富周期”，企业需在生存与扩张间找到平衡点，避免盲目烧钱。
● 创始人的“网红经济学”：流量如何赋能硬科技
如今，黄宏生个人IP的打造，成为创维汽车破圈的关键变量。其短视频账号以“创业导师”形象输出干货内容，粉丝超百万，点赞量破200万。这种流量的本质是“信任传递”——通过分享真实创业经历，将个人信誉注入品牌。
具体落地层面，创维通过三大路径实现家电流量向汽车的转化：
1、场景化营销：宣传车家互联功能，例如车内操控智能家居；
2、渠道复用：1万家家电门店增设汽车展区，降低渠道建设成本；
3、用户故事迁移：挖掘老用户换购案例，强化品牌认同。
● 挑战与未来：跻身全球前十的“不可能任务”
尽管战略清晰，创维汽车仍需直面多重挑战。
1、技术迭代风险：智能化投入与头部新势力存在差距，例如激光雷达、城市NOA等功能尚未落地；
2、品牌认知鸿沟：家电基因可能削弱用户对汽车科技属性的感知；
3、地缘政治波动：欧美市场贸易壁垒升级，需进一步分散区域风险。
黄宏生对此的应对之策是“长期主义+年轻化”：一方面加速技术研发（计划2025-2027年推出6款新车），另一方面在组织层面重用年轻团队，提出“未来要靠年轻人拼出来”。其终极目标——2030年跻身全球EV前十——虽显激进，但若能在东南亚、中东等区域市场复制“中国式增长”，或可打开新想象空间。
结语：时代浪潮下的企业家精神
黄宏生的创业史，本质是一场“顺势而为”的冒险。从彩电到新能源，他始终紧扣国家战略与产业升级脉搏。创维汽车的野心，不仅在于销量数字，更在于验证跨界企业能否通过生态协同与全球化布局，在新能源下半场找到独特生存法则。
正如他所言：“没有伟大的企业，只有伟大时代下的企业。”这场实验的结果，或将为中国制造业的全球化进阶提供重要范本。（文/高李敏）
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